在話務(wù)管理中無可避免的一個問題—即瞬間話務(wù)高峰對呼叫中心運營的影響。
作為呼叫中心的管理者，今天大家在審視一個呼叫中心運營績效的時候，首先都會把目光聚焦在接通率和服務(wù)水平（SLA）這二個指標(biāo)上，因為這二個指標(biāo)就像指針一樣反映著呼叫中心的運營基本現(xiàn)狀。而作為呼叫中心的高層管理者，很多時候都只是在關(guān)注日、周、月等總結(jié)型的統(tǒng)計指標(biāo)，基層管理者則會細(xì)化到每小時的運營指標(biāo)變化。但很多時候大家都忽略了話務(wù)瞬間變化所帶來的績效影響力度。
目前國內(nèi)大型呼叫中心的人力資源配置基本都是根據(jù)話務(wù)預(yù)測的結(jié)果來進(jìn)行人力安排，好的排班人員會根據(jù)預(yù)測結(jié)果細(xì)化到每小時甚至每半小時的人力安排。本文以Erlang C 作為人力計算的核心基礎(chǔ)，Erlang C在進(jìn)行人力預(yù)測的時候是有二個假設(shè)前提條件的：2.假設(shè)客戶不會掛線，會永遠(yuǎn)在線等待在實際運營中，即使每小時的話務(wù)總量預(yù)測的非常精確，但由于上述的二個假設(shè)條件在現(xiàn)實中是很難成立的，因此即便是小時的總?cè)肆ε渲门c小時總的話務(wù)呼入量相吻合，也有可能這個小時的接通率和服務(wù)水平是一個很難看的數(shù)字，其根源就是瞬間話務(wù)高峰如處理不當(dāng)將會導(dǎo)致形成一個惡性循環(huán)從而嚴(yán)重影響運營績效，同樣的原理這個結(jié)果也可能影響到整一天的運營績效。
所謂瞬間話務(wù)高峰我們定義為在10分鐘內(nèi)的實際入線話務(wù)超過了預(yù)測話務(wù)量的20%以上或者是在線等待電話數(shù)量超過了值機坐席總?cè)藬?shù)的10%。瞬間話務(wù)高峰給呼叫中心帶來的影響如下：1、蜂擁而至的入線導(dǎo)致大量客戶因得不到及時服務(wù)而在線等待，如等待超過20秒/30秒后再被接起，對服務(wù)水平（SLA）則已造成實際影響。而更糟糕的是這個被延遲接起來的電話還在占用寶貴的人力資源，導(dǎo)致后面的排隊者依然在漫長的等待，從而導(dǎo)致服務(wù)水平低下的惡性循環(huán)。2、大部分客戶在失去等候耐心時的最終反應(yīng)就是掛機后重新?lián)艽颍▊�別公司還設(shè)置了超過一定等候時間強制掛機的限制），從而造成大量的虛增話務(wù)量，例如：30分鐘內(nèi)有200個客戶致電呼叫中心，而20%的客戶因為等候時間過長導(dǎo)致掛機重復(fù)撥打，最終30分鐘的呼入話務(wù)量將為240甚至更高（有客戶可能會多次撥打）。3、因為長時間的等待和反復(fù)撥打后才能接通，導(dǎo)致客戶情緒會受到一定影響，從而將一部分正常咨詢或辦理業(yè)務(wù)的客戶演變成一群抱怨客戶，最終既拉長了平均通話時長又影響到客戶滿意度。4、瞬間話務(wù)高峰如未得到有效處理，則有可能造成遞延蝴蝶效應(yīng)，從而造成惡性循環(huán)。
從以上分析我們可以看到瞬間話務(wù)高峰如不能得到有效應(yīng)對，呼叫中心將很難保持一個穩(wěn)定的運營績效及高品質(zhì)的客戶滿意，要有效的應(yīng)對瞬間話務(wù)高峰，建議從以下四個方面來著手進(jìn)行：1、細(xì)化至30分鐘的話務(wù)預(yù)測體系，并且建立實時監(jiān)控、應(yīng)急、修正等內(nèi)部循環(huán)措施。要快速對瞬間話務(wù)高峰建立反應(yīng)機制，就必須在產(chǎn)生瞬間話務(wù)高峰的第一時間做出正確判斷，因此細(xì)化至30分鐘的話務(wù)預(yù)測體系就發(fā)揮了重要作用，通過每30分鐘的預(yù)測話務(wù)和實際話務(wù)不斷進(jìn)行對比，可以很容易對瞬間話務(wù)高峰做出準(zhǔn)確判斷，從而采取預(yù)先制訂好的各項應(yīng)急措施來疏導(dǎo)話務(wù)流。2、根據(jù)運營情況建立自動話務(wù)溢出通道，以便在瞬間話務(wù)高峰時疏導(dǎo)話務(wù)通道。由于瞬間話務(wù)高峰是客觀存在的，在某些采用手工應(yīng)急方式的呼叫中心會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)瞬間話務(wù)高峰后再去啟動調(diào)配技能組或緊急通道等措施后，話務(wù)可能已經(jīng)恢復(fù)至正常水平，管理人員往往在充當(dāng)一個滅火隊的角色疲于奔命。因此，發(fā)揮系統(tǒng)功效建立話務(wù)自動溢出通道就顯得尤為重要了，這個溢出通道可以是溢出到不同地區(qū)的技能組、外呼團(tuán)隊、外包合作伙伴等不同的技能組。但值得注意的是在設(shè)置溢出規(guī)則的時候要考慮到人員技能組配置、話務(wù)溢出后對接入技能組的沖擊、各品牌的服務(wù)水平均衡等多種因素。3、在缺乏系統(tǒng)支撐的情況下，可以建立多梯次話務(wù)應(yīng)急流程，利用后臺人員和儲備力量進(jìn)行救急。在一些目前不具備自動溢出功能的呼叫中心，就只能發(fā)揮現(xiàn)場管理人員的調(diào)度作用，及時觀測話務(wù)異動情況，按照事先制訂的梯次應(yīng)急流程可以依次安排班組長、質(zhì)量管理人員、外呼人員、后臺處理人員、培訓(xùn)人員等后備員工進(jìn)行緊急支援，以達(dá)到快速反應(yīng)的目的。但此種方式對于現(xiàn)場管理人員的經(jīng)驗和快速協(xié)調(diào)等能力要求較高。4、在一些呼叫中心習(xí)慣采用“Take Message” 的方式來處理瞬間話務(wù)高峰，即在瞬間話務(wù)高峰產(chǎn)生時安排一小組同事快速處理客戶電話，在電話接通后只簡單解釋并留下客戶聯(lián)絡(luò)電話，等話務(wù)空閑時再安排人員外呼這些客戶。這個模式由于縮短了平均通話時間，因此可以在有限的人力資源情況接起更多的電話。以上是一些針對話務(wù)高峰的解決措施，但這些措施畢竟是事中及事后的一些解決辦法，要從源頭上解決此問題，就要我們深入分析瞬間話務(wù)高峰產(chǎn)生的原因，總結(jié)經(jīng)驗，把這些突發(fā)的瞬間話務(wù)高峰變成可預(yù)測的事前控制，這樣才能從根本上解決話務(wù)不均衡的問題。
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